學(xué)校推行變革的目的在于主動適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化、破解辦學(xué)發(fā)展瓶頸，從而更好落實立德樹人根本任務(wù)，實現(xiàn)教育質(zhì)量的持續(xù)提升和學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)下，一些中小學(xué)校在教學(xué)管理中，仍存在管理理念滯后、制度執(zhí)行僵化、教師參與度不高、評價體系單一等問題，這些問題不僅制約著學(xué)校變革的深入推進(jìn)，也難以激發(fā)教育創(chuàng)新的內(nèi)生動力。校長作為學(xué)校變革的引領(lǐng)者和決策者，其推進(jìn)變革過程持續(xù)完善的能力，直接關(guān)系到變革成效與學(xué)校發(fā)展的走向。校長主動變革的文化自覺，既是學(xué)�；鶚I(yè)長青的保障，更是破解學(xué)校發(fā)展難題的必由之路。

　　1 以系統(tǒng)性思維

　　構(gòu)建變革長效機制

　　在學(xué)校變革過程中，一些校長急于追求顯性成果，變革開始便渴求外界的贊譽與認(rèn)可，因過度追求結(jié)果而忽視變革的艱巨過程。更有甚者，某項變革尚未步入正軌便倉促啟動新的嘗試，或遭遇挫折便輕言放棄、另尋“捷徑”，這種浮躁心態(tài)源于對變革的誤讀。

　　事實上，學(xué)校變革的核心是一場需要持續(xù)完善的過程性實踐。它要求堅守初心，更需要直面失敗的勇氣。唯有從失敗中找準(zhǔn)方向、明晰路徑，才能讓變革走深走實。秉持這種認(rèn)知，校長才會將重心放在變革過程的深耕與優(yōu)化上，而非一味仰望或等待結(jié)果。

　　構(gòu)建變革長效機制，在目標(biāo)設(shè)定中要錨定學(xué)校發(fā)展的核心價值，既要立足當(dāng)下破解實際問題，又要著眼長遠(yuǎn)規(guī)劃育人藍(lán)圖，避免目標(biāo)空泛化或短視化。路徑設(shè)計則強調(diào)協(xié)同性與漸進(jìn)性，改變單一行政推動的模式，可以構(gòu)建“校長引領(lǐng)—中層聯(lián)動—教研組長落實—教師實踐”的四級聯(lián)動網(wǎng)絡(luò)。保障體系的搭建同樣不可或缺，這包括制度保障、資源保障等，如建立變革項目的動態(tài)評估與反饋制度，定期收集教師對變革措施的意見建議，設(shè)立專項教研經(jīng)費用于教師培訓(xùn)與課題研究等。此外，還需構(gòu)建容錯糾錯機制，明確變革探索中失誤與失職的界限，鼓勵教師大膽嘗試創(chuàng)新教學(xué)方法，對于因探索性實踐出現(xiàn)的問題，給予指導(dǎo)而非簡單問責(zé)，讓教師在變革中既有壓力也有動力。

　　2 將變革愿景

　　轉(zhuǎn)化為教師的內(nèi)在追求

　　沒有教師愿意參與，變革便會自行消亡。教師是學(xué)校變革的直接實踐者和核心參與者，其對變革的認(rèn)同度、參與度和執(zhí)行力，直接決定著變革的落地效果。校長需將教師置于變革的關(guān)鍵位置，通過多維度舉措激發(fā)教師的內(nèi)生動力，讓教師從變革的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾膮⑴c力量。

　　理念認(rèn)同是教師主動參與變革的前提。校長應(yīng)通過專題研討、案例分享、專家講座等形式，幫助教師深刻理解變革的背景、目標(biāo)與意義，尤其要讓教師看到變革對提升自身專業(yè)素養(yǎng)、優(yōu)化教學(xué)實踐的積極作用，從而將學(xué)校層面的變革愿景轉(zhuǎn)化為教師個體的內(nèi)在追求。

　　同時，還要搭建多元參與平臺，在變革方案制定、實施策略優(yōu)化等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，充分征求教師意見，鼓勵教師結(jié)合教學(xué)實際提出改進(jìn)建議�？沙闪⒂晒歉山處煛W(xué)科帶頭人組成的變革攻堅小組，賦予其在課程開發(fā)、教學(xué)模式創(chuàng)新等方面的自主決策權(quán)，使教師在參與中獲得成就感與歸屬感。另外，還可組建課堂改革研究者共同體、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)型共同體等自組織，讓教師在共同體中圍繞變革主題開展深度研討，分享實踐經(jīng)驗與困惑，從而使變革方案更貼近教學(xué)實際，更具可行性和可操作性。

　　校長還要主動傾聽教師的聲音，通過座談會、個別訪談、問卷調(diào)查等方式，及時了解教師在變革過程中的困惑、需求與建議，對合理訴求積極回應(yīng)與采納，讓教師感受到自己的意見被尊重，從而逐步消除對變革的抵觸情緒，建立起對變革的信任與期待。教師在變革中會面臨理念更新、技能提升等多方面的挑戰(zhàn)，校長需構(gòu)建系統(tǒng)化的教師成長支持體系，如建立“青藍(lán)工程”“名師工作室”等幫扶機制等，促進(jìn)教師專業(yè)能力的協(xié)同提升，讓教師在專業(yè)成長中獲得變革的底氣與自信。

　　3 通過科學(xué)評價

　　持續(xù)為變革賦能

　　科學(xué)的評價體系是激活學(xué)校變革內(nèi)生動力的催化劑，它能讓教師清晰感知變革方向，明確努力目標(biāo)，從而在實踐中不斷調(diào)整優(yōu)化，實現(xiàn)專業(yè)成長與變革推進(jìn)的良性循環(huán)。

　　在過去，傳統(tǒng)的學(xué)校評價往往側(cè)重于結(jié)果性評價，如以學(xué)生考試成績?yōu)楹饬拷處熃虒W(xué)成效的重要標(biāo)準(zhǔn)，這種評價方式難以全面反映教師在變革過程中的付出與創(chuàng)新。因此，構(gòu)建一套兼顧過程與結(jié)果、關(guān)注個體與團(tuán)隊、融合定量與定性的多元評價體系，是校長推進(jìn)變革持續(xù)完善的關(guān)鍵抓手。

　　首先，評價內(nèi)容需從單一的學(xué)業(yè)成績轉(zhuǎn)向綜合育人成效，通過拓寬評價內(nèi)容，引導(dǎo)教師真正轉(zhuǎn)向育人。所以，學(xué)校管理者在開展評價時，除了關(guān)注學(xué)生學(xué)業(yè)水平的提升，更要將教師在課程開發(fā)、教學(xué)方法創(chuàng)新、班級管理、專業(yè)發(fā)展等方面的努力與成果納入評價范疇。例如，對于參與變革項目的教師，可以評價其在新型教學(xué)模式探索中的方案設(shè)計、課堂實施效果、學(xué)生反饋收集與改進(jìn)情況。

　　其次，評價方式應(yīng)強調(diào)過程性評價與增值性評價相結(jié)合。過程性評價要求校長深入教育教學(xué)一線，通過常態(tài)化的課堂觀察、教學(xué)研討、教案檢查、學(xué)生訪談等方式，實時記錄教師在變革過程中的實踐軌跡、遇到的問題及采取的改進(jìn)措施。這種評價旨在及時發(fā)現(xiàn)教師的閃光點、診斷問題點，為教師提供精準(zhǔn)的反饋與指導(dǎo)。增值性評價則關(guān)注學(xué)生在原有基礎(chǔ)上的進(jìn)步幅度以及教師在專業(yè)發(fā)展上的成長空間，通過縱向?qū)Ρ龋陀^衡量教師在變革中的努力對學(xué)生發(fā)展和自身提升所產(chǎn)生的實際價值，這對于激發(fā)不同層次教師的變革積極性具有重要意義。

　　最后，評價主體應(yīng)多元化，構(gòu)建“自我評價、同事互評、學(xué)生評價、家長評價、管理者評價”相結(jié)合的立體評價網(wǎng)絡(luò)。通過多元主體的參與，使評價結(jié)果更加客觀全面，也讓教師感受到評價的公平性與嚴(yán)肅性。校長應(yīng)將評價結(jié)果與教師的評優(yōu)評先、績效分配等掛鉤，建立健全基于評價結(jié)果的激勵機制，讓積極參與變革、勇于創(chuàng)新實踐并取得良好成效的教師獲得應(yīng)有的認(rèn)可與回報�？茖W(xué)評價的持續(xù)賦能，可以使教師在變革的道路上既有清晰的方向感，又有不竭的動力源，從而確保學(xué)校變革行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

　　學(xué)校變革不是表面的形式調(diào)整，而是學(xué)校生態(tài)的深層重塑。它需要校長以系統(tǒng)性思維為支撐，以教師發(fā)展為重點，以科學(xué)評價為保障，在實踐中不斷探索、反思與完善。唯有如此，才能真正激發(fā)學(xué)校發(fā)展的內(nèi)生動力，從而讓每一位教師在變革中實現(xiàn)專業(yè)成長，推動學(xué)校教育實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

　�。ㄗ髡呦瞪綎|省東營市勝利第三十四中學(xué)校長）